Chcesz zbudować długotrwałą przewagę konkurencyjną i skalować swój sklep internetowy? W najnowszym odcinku podcastu Akademia Skalowania Sklepów gościmy Pawła Pałkę (Head of Strategy, adCookie), który dzieli się najlepszymi praktykami dotyczącymi projektowania zysku w e-commerce.
Akademia Skalowania Sklepów to podcast dla przedsiębiorców i menedżerów, którzy chcą zakładać i rozwijać sklepy internetowe, koncentrując się na skutecznej strategii w e-commerce. Rozmawiamy w nim z przedsiębiorcami z sukcesami w branży e-commerce, by dzielić się wiedzą, najlepszymi praktykami i trendami, które wpływają na zwiększenie wyników sprzedażowych.
Podcast jest dostępny na YouTube, Spotify, czy Apple Podcasts i innych platformach streamingowych. Dzisiaj transkrypcja odcinka z wywiadem Selly z Pawłem Pałką, Digital Strategy Advisor w adCookie.
Poznaj Pawła Pałkę – eksperta od strategii w e-commerce
Adrian Prędkowicz: Dzisiaj moim gościem jest Paweł i parę słów o nim, zanim przejdziemy do odcinka. Paweł Pałka to Head of Strategy w adCookie.
Temat naszej rozmowy to strategiczne DIY, czyli jak zaprojektować zysk w e-commerce.
Czym zajmuje się Paweł? Paweł na co dzień optymalizuje procesy oraz zysk w e-commerce dzięki autorskim szkoleniom i warsztatom. Buduje nieszablonowe połączenia w digital marketingu i zarządza strategią e-commerce jako Interim Digital Strategy Advisor.
Występuje na największych marketingowych wydarzeniach w Polsce. Udziela się w prasie branżowej i biznesowych podcastach. W zeszłym roku przeprowadził warsztaty dla około 150 e-commerce managerów i właścicieli biznesu. A teraz opowie wam trochę o strategii. A więc przejdźmy do wywiadu.
Najczęściej popełniane błędy w e-commerce
Adrian: Okej, jesteśmy tutaj z Pawłem. Mam dla Pawła kilka pytań dotyczących strategii i opowie o tym, bo ma w tym naprawdę spore doświadczenie, co możecie zobaczyć na jego Linkedinie i w innych miejscach, gdzie się udziela w internecie.
Paweł, pierwsze pytanie. Sklepy internetowe robią strategie. Jedne lepiej, drugie gorzej. Jakie twoim zdaniem są na etapie strategii najczęściej popełniane błędy w e-commerce?
Gdy strategia to tylko wizja jednej osoby
Paweł: Wiesz co? Wydaje mi się, że najczęściej popełnianym błędem jest ten najbardziej karygodny błąd.
To znaczy, że strategia jest wyłącznie wizją, którą ma albo prezes, albo owner, albo e-commerce manager i nikt więcej.
To znaczy, że ta strategia nie jest w żaden sposób spisana. To jest jakaś myśl, do której dążymy. Natomiast mówiąc tu w liczbie mnogiej, popełniłem błąd, ponieważ dąży osoba, która ją wymyśliła. Najczęściej popełnianym błędem jest właśnie ten błąd, który powoduje, że finalnie organizacja nawet nie wie, jaki jest cel tej organizacji. Więc wiemy wszyscy, że mamy e-commerce, chcemy sprzedawać i tak dalej. Natomiast pytanie, ile, co, przez kogo, w jaki sposób.
Adrian: Czyli robi coś, ale osoby na normalnych stanowiskach, powiedzmy szeregowych, nie wiedzą, dokąd zmierza firma jako całość. Czyli generalnie to wie tylko prezes i uznaje to za oczywiste, że inni też powinni to wiedzieć.
Dlaczego Twój zespół nie wie, dokąd zmierza firma (i jak to naprawić)?
Paweł: Troszkę tak. Niestety spotykam się bardzo często z taką sytuacją, że pracownicy różnych działów, którzy są członkami naszych warsztatów, gdzie przez pryzmat całej strategii, ale też przez pryzmat całej organizacji, chcemy dojść do tego, jak wygląda sytuacja wewnątrz. I na pytanie, na które oczywiście udzielają odpowiedzi na karteczkach, żeby też przy prezesie się nie wypowiadać za głośno, proszę ich o to, żeby zapisali, jaki jest główny cel organizacji, ale bardzo precyzyjnie, to znaczy, żeby był określony w czasie, był określony też jakimiś parametrami. No i powiem Ci, że różne te karteczki są, niektóre są nawet puste. I to jakby definiuje ten problem, o którym mówię, z którym też wychodzę troszeczkę właśnie w swoich socialach, trochę na LinkedInie, gdzie właśnie widzę ten problem, że ludzie nie utożsamiają firmy ze strategią, wiedzą po co istnieją, ale jakby nie wiedzą dokładnie, nie znają tego dokładnego celu, jaki firma chce osiągnąć.
Adrian: Czyli najczęściej po prostu wpisują, firma ma zarabiać więcej pieniędzy.
Paweł: Tak, chcemy być liderem na rynku, chcemy mieć najlepszy wizerunek albo chcemy generować najwyższą sprzedaż. Teraz pytanie, najwyższą naszą, najwyższą możliwą dla nas, czy najwyższą w całej branży, czy wokół naszych kilku konkurentów, tych tutaj najbliżej ulokowanych, czy tych ogólnie, wiesz, ogólnoświatowych. No i zaczynają się rodzić pytania, co też jakby determinuje dalsze prace tych osób, ponieważ jeżeli mamy być liderem na rynku polskim, no to będziemy, wiesz, inwestować zasoby X, natomiast jeżeli mamy być światowym, globalnym liderem, no to już musimy zasoby Y zaangażować do tego, żeby to osiągnąć.
Jak znaleźć prawdziwe przewagi konkurencyjne?
Adrian: Tak, trochę zaraz wspomnimy o tym, jeśli Ciebie zapytam, jakie elementy według Ciebie powinna mieć strategia, ale zanim do tego przejdziemy, właśnie ja dostrzegam też duży problem w tym, że na różnych stronach internetowych jest OK, my jesteśmy liderem na rynku, mamy długie doświadczenie, wysoką jakość i tak dalej. Inni, jak się mają te przewagi do takiej realnej strategii, a klienci to już w ogóle nie zwracają na to uwagi i teraz Wy robicie warsztaty m.in. właśnie strategiczne. Powiedz mi, od czego zacząć projektowanie własnych przewag, szukanie niszy jako taki e-commerce, żeby nie być jak wszyscy, żeby nie napisać tego właśnie doświadczony zespół, szeroka oferta, niskie ceny, kup u nas. Jak zabrać się za to, żeby poszukać czegoś swojego?
“Lider na rynku”, “wysoka jakość”, dlaczego te hasła już nie działają?
Paweł: Mi się przypominają te wszystkie ogłoszenia na różnych portalach, dynamicznie rozwijająca się firma i tak dalej. Wiesz co, zacznę od takiej krótkiej genezy, skąd się bierze ten problem.
On wynika z tego, że zakładając biznesy, zwłaszcza te w latach 90., bo bardzo często mamy do czynienia z transformacją, z digitalizacją właśnie tego typu biznesów, one miały w tamtych latach ustalone pewne wartości.
Nie chcę generalizować, natomiast powiedzmy, że każdy biznes w tych latach miał szansę bardzo mocno zaistnieć niskim nakładem komunikacji, tych przewag konkurencyjnych, bo chodziło bardzo często o pieniądze, chodziło też o czas, więc to determinowało zakupy.
Czasy się zmieniły bardzo mocno, bo mówimy o 30 latach już praktycznie, więc sytuacja wygląda zupełnie inaczej i dzisiaj te firmy, które powstały nawet kilka lat temu, gdzie ich ownerzy w tamtych czasach faktycznie byli liderami rynku, byli najbardziej innowacyjni, najlepiej się komunikowali, dzisiaj totalnie już tacy nie są i nikt tego przez pryzmat tych kilku lat nie zweryfikował, co powoduje, że firmy żyją troszeczkę w takiej bańce, gdzie myślą, że dalej są tacy, natomiast już dawno tacy nie są i nie są w taki sposób utożsamiani przez ich taką target grupę, do której chcieliby celować.
No i to rodzi właśnie ten problem, który na warsztatach sobie troszeczkę omawiamy i to jest moje ulubione ćwiczenie, które robię zwłaszcza w gronie takiego C-levelu prezesury, ponieważ zadaję kilka pytań odnośnie tego, jaką firmą jesteśmy, co jest u nas najmocniejsze, co uważamy za słabe strony naszej firmy itd.
No i pojawiają się karteczki oczywiście, no bo ja uważam, że taki dot voting i burza mózgów w formie tych karteczek jest bardzo fajne, bo ona też jakby pozytywnie wpływa na to, że kreatywnie podchodzimy do tematu i nie ma kogoś, kto dominuje w rozmowie, więc wtedy mamy takie bardzo szerokie spektrum całej organizacji.
Metoda warsztatowa – jak odkryć mocne i słabe strony firmy?
No i wiesz, dostajesz karteczkę od prezesa i jesteśmy liderem na rynku i mamy najlepszy produkt. Później bierze to finansowy i mówi, OK, mamy fajny cash flow, ale jesteśmy kiepskim płatnikiem na przykład z jakiegoś powodu. Później operacyjny mówi, jesteśmy najlepszym płatnikiem, nasi kontrahenci nas kochają itd. izaczynają się pojawiać przeciwstawne opinie.
I to jest piękne, bo siedzimy sobie przy takiej macierzy, to wygląda na przykład macierzy Eisenhowera i rozmawiamy sobie o tym, co jest ważne, co jest mniej ważne, to jest taki powiedzmy lekki SWOT. I zaczyna się pojawiać coś takiego, no dobra, ty uważasz, że jesteśmy kiepskim płatnikiem, dlaczego?
Jeżeli te osoby w tym gronie zaczynają ze sobą rozmawiać i posługują się bardzo mocnymi argumentami, bardzo konkretnymi, których ja jako osoba z zewnątrz nie jestem w stanie wyciągnąć, bo to są już takie insighty bardzo głębokie, to oni zaczynają dochodzić do takiego punktu, że kurczę, no faktycznie to jest nasz problem, a nie nasza przewaga.
I niepotrzebnie komunikowaliśmy o tym przez długi czas, przez co spowodowaliśmy, że nasi kontrahenci troszeczkę się podśmiechują w kuluarach z nas, że mówimy A, a faktycznie jesteśmy B.
Wnioski podczas szczerych rozmów z zespołem
I na takich właśnie warsztatach dochodzimy do takiego stanu zero, to znaczy mówimy sobie faktycznie, jak jest i jakie są problemy, jakie są wyzwania, ale też, jakie są bardzo mocne strony, bo na przestrzeni lat jakieś mocne strony mogą się wytworzyć tak trochę mimochodem nawet, bo mamy fajny zespół zaangażowany, innowacyjny i tak dalej, więc diagnoza właśnie tych słabych stron i tych silnych stron powoduje, że my możemy iść dalej.
I myślę, że to jest taki stan zero, który trzeba zrobić i w takiej formie, gdzie rozmawia kilka osób z różnych działów, z różnych szczebli, który jest przepiękny, bo to oni właśnie mają tą wiedzę. Oni postrzegają to w zupełnie inny sposób i jakby nie ma takiego pushowania wizji zarządu, że tak, tacy jesteśmy albo tacy zawsze byliśmy, więc tacy macie być. To już nie działa.
Adrian: Taka właśnie konfrontacja, powiedzmy, ja to rozumiem tak, że jeżeli miałbym firmę produkcyjną i wymieniałbym się mocnymi i słabymi stronami z moim zespołem z różnych szczebli, powiedzmy, wziąłbym kogoś z produkcji, wziąłbym kogoś z marketingu, ze sprzedaży no to jeden by powiedział okej, my mamy słaby materiał, ale mamy dobre ceny, więc po prostu komunikujmy finalnie, zróbmy jakiś slogan, zróbmy jakąś misję firmy, która opiera się na tym, że jesteśmy dostępni dla większej ilości osób mimo gorszego materiału na przykład.
Czyli wcześniej po prostu nie dopuszczaliśmy tego do myśli, pisaliśmy, że mamy zajebisty materiał, przez co po prostu ludzie u nas nie kupowali, a teraz mamy szansę po prostu trafić do naszego klienta. To jest coś w tym stylu chyba.
Pozycjonowanie marki – klucz do dotarcia do właściwego klienta
Paweł: No tak, to jest dokładnie to pozycjonowanie, o którym też wspomniałem. Świetny przykład to wiesz to taki studyjny przykład marki Chivas, która sprzedawała się za tanio ten producent whisky i finalnie jak podnieśli cenę po prostu dwukrotnie weszli w inny level, jeżeli chodzi o półkę cenową whisky i zaczęli się momentalnie wyprzedawać.
Takich przykładów wiesz z zarządzania organizacjami znam dosyć dużo, ale jakby wszystkie zmierzają do tego, że musisz się uplasować na tym rynku, na którym chcesz faktycznie istnieć i jeżeli wiesz, masz tanią odzież z Chin no to nie możesz mówić, że jesteś luksusową marką, butikiem dla wyjątkowych osób. No bo tak nie jest, bo to jest po prostu kłamstwo i wiesz w dobie tych social mediów, takiego real time marketingu no i tego, co się w ogóle dzieje wiesz tiktoki, no to nie da się już kłamać.
Tak naprawdę no serio to jest tak ciężka robota, żeby kłamać, że to już po prostu nie ma najmniejszego sensu. To kosztuje więcej energii niż faktycznie zrobienie dobrego produktu.
Adrian: Tak no i się finalnie nie opłaca w dłuższej perspektywie. Dobra to słuchaj, ja bym chciał przejść do momentu, w którym zapytam Cię o element takiej strategii marketingowej, bo tutaj mamy różne filozofie.
Powiedzmy jedni piszą na Linkedinie, że dobra strategia to ma jedną stronę, inni robią dokumenty po 50 stron, inni znajdują gdzieś złoty środek po środku, gdzie mamy ten SWOT, mamy kilka elementów i klient wie co z tym robić, więc tak naprawdę jakie elementy według Ciebie powinna zawierać i jakie Wy macie na to patenty, bo też słyszałem, że macie coś autorskiego w tym temacie.
Z czego składa się dobra strategia e-commerce według Pawła Pałki?
Paweł: Tak no to jest cholernie rozległy temat, bo na dobrą sprawę nie ma żadnego podcastu, książki, artykułu czy konsultanta, który powie Ci – to jest ta legitna strategia. To jest wyświechtane słowo, ja bardzo nie lubię tego słowa i często posługuje się plan, action plan czy jakiś podobny związek frazeologiczny, natomiast słowo strategia już jakby przestało mieć takie brzmienie, jak kiedyś miało, więc ja sobie to zamieniam.
Czy istnieje jeden idealny wzór strategii?
Adrian: Nie ma też takich standardów rynkowych chyba, które mówią okej, to jest właśnie strategia w marketingu, bo niektórzy na przykład nie wiem, robiąc SEO i chcąc sprzedać nazywają, powiedzmy, jednostronicowy plan dla klienta też strategią i ludzie, którzy faktycznie robią takie merytoryczne, fajne strategie, które układają całe komunikacje, też nazywają to strategią. No i teraz jak się tutaj wybić? No kontynuuj właśnie o tych elementach.
Paweł: Tak, no można to też jakby podzielić w takiej klasyfikacji zarząd, strategia, czyli już mówimy o obszarze kilku lat, czy plan już mówimy o jakimś okresie kwartałów, czy powiedzmy roku, więc jakby w ten sposób można by to dopasować.
Natomiast ja ogólnie powiem szczerze, że nie zwracam na to większej uwagi, jak rozmawiam ze swoimi klientami, z osobami, których też mentoruję albo doradzam, to rozmawiam z nimi w taki sposób, że po prostu ustalamy plan działania i osadzamy go w czasie i czy ten czas dotyczy kwartału, czy pięciu lat, to dla mnie to jest dalej action plan, który ma zakładać konkretne działania i też jakby zakłada konkretną analizę, którą trzeba wykonać do tego, żeby ten plan realizować.
To, co my robimy to mamy swoją taką autorską metodę, jeżeli chodzi o analizę przedsiębiorstwa i sprawdzamy w ten sposób, w jaki sposób jakie elementy, może nie, w jaki sposób przeszkadzają organizacji się skalować, no bo jakby to jest ten podstawowy problem, który firmy mają. Chcemy być więksi, zarabiać więcej, chcemy wyjść za granicę albo chcemy cokolwiek.
Adrian: I jak.
Fundament: Ustalenie “stanu zero” i potencjału
Paweł: I to wszystko dotyczy skalowania i jakby to jest bardzo powszechny cel, który firmy chcą osiągnąć. Natomiast to, co powiedziałem na początku naszej rozmowy, no to właśnie ten moment zero, czyli ustalenie tego, gdzie jesteśmy, ponieważ to bardzo ułatwia dalszą pracę, jeżeli ten zespół, który masz, czyli klient i cały zarząd na dobrą sprawę, czyli kluczowe osoby w organizacji, oni się pojednają i rozumieją to samo i mówią tym samym językiem, no to masz troszeczkę ułatwioną robotę, bo dalsze odnoszenie się do tych faktów już, które ustaliłeś z nimi, powoduje, że oni to przyjmują i nie dyskutują z tym, co pozwala nam iść dalej jakby w naszych rozumowaniach i naszej pracy. Więc jakby układamy sobie ten stan zero, wyrównujemy wiedzę, jesteśmy na tym poziomie, że wszyscy wiemy, co jest fajne, co jest do kitu.
Adrian: Tak.
Paweł: Kolejnym elementem to, że jest nasza praca taka agencyjna, no bo specjalizujemy się w digital marketingu, więc wszechstronnie badamy cały potencjał digitalu. Od takich badań barbowych, czyli brand awareness, reputation, po to, żeby poznać markę, jak ona w ogóle widnieje, jak ją oceniają, jak o niej mówią i tak dalej. Przez pryzmat wszystkich narzędzi digitalu, czy to SEO, czy to kampanie, czy to właśnie ruch na stronie, czy sama strona, jak ona performuje, cały UX, customer experience i tak dalej.
Metoda adCookie
Więc mamy takie swoje autorską metodę badawczą, która pozwala nam ocenić, sparametryzować obszary digital marketingu, które po prostu wspierają albo nie wspierają rozwój. I to jest nasz know-how, to jest coś, co wypracowaliśmy sobie latami.
Stwierdziliśmy, że te pięć elementów w tej kategorii jest kluczowe do rozwoju, ponieważ one najczęściej kuleją, więc wybraliśmy wszystkie takie elementy, złożyliśmy to w całość. To ma formę takiego krótkiego raportu, który ma powiedzmy do dziesięciu stron, ale przekazuje taki globalny parametr, który mówi o dostosowaniu do tego skalowania.
Gdzie kryją się przeszkody w skalowaniu?
No i tutaj zaczyna się troszeczkę takie już grzebanie w detalach, ponieważ po takim audycie otrzymujesz od nas informację, jesteś dostosowany do skalowania w pięćdziesięciu procentach, albo w dziewięćdziesięciu.
I to nam pokazuje tak na dobrą sprawę, jaki kształt i jakie elementy będziemy potrzebować do realizacji strategii do jej zbudowania. Ponieważ jeżeli niektóre elementy bardzo dobrze performują, no to ja nie widzę potrzeby, żeby tam na siłę wpychać palce i to zmieniać. Z tego względu, że to już jest dobre, to jest powiedziałbym takie organiczne, ponieważ to wywodzi się czysto z organizacji albo zostało kiedyś wypracowane, więc zmiana tego rodzi kolejną dyskusję, czy przyniesie ona większą korzyść, czy może mniejszą. Więc zawsze istnieje takie ryzyko.
Natomiast te elementy, które nie performują, no to jest sprawa jasna, no musimy je poprawić, ponieważ one nas blokują, więc prawdopodobnie jest taka hipoteza, gdy poprawimy te najsłabsze parametry, no to osiągniemy lepsze efekty w kontekście tego celu, który chcemy zrealizować.
No i na tym się skupiamy w tym planie. No i oczywiście to wszystko musi być też powiązane z analizą rynku, z analizą konkurencji, z analizą też tego, jak w ogóle ten rynek będzie się rozwijał na przestrzeni lat, czyli jaki będzie stanowił wolumen, czy to jest taka branża z sektora, który się rozwija i faktycznie będzie mocno doinwestowywana, czy taka, która już jest u schyłku i w tym cyklu życia produktu już się tam zbliża ku końcowi i trzeba szukać jakichś takich zamienników.
Startegia vs. plan działania – jakie jest podejście eksperta?
Adrian: Dobra, to brzmi fajnie. Powiedz mi właśnie, jak na przykład klient słyszy strategia marketingowa, a plan marketingowy, to jak byś rozróżnił te dwie elementy? Bo wspominałeś, że u was właśnie to jest, wiesz, to jest jedno i drugie, nie?
W jednym, w sensie to jest właśnie jedna rzecz i ja też ze swojego doświadczenia, jak właśnie ja pomagam klientom strategii, no to jest to jeden zawsze dokument, nie? Strategia i plan jednocześnie, żeby ktoś wiedział, co z tym dalej może zrobić, a nie żeby po prostu robimy warsztaty na 8 godzin, dostaje jakby jakiś gotowy dokument i on po prostu nic z nim nie może zrobić. I teraz, jakie dostrzegasz różnice pomiędzy taką strategią a planem?
Różnice pomiędzy strategią a planem wg Pawła Pałki
Paweł: Wiesz co, ja przeglądałem różne strategie z tego względu, że klienci, którzy do nas trafiają, często już są po próbach wdrożenia takich strategii, czy to samodzielnych, czy to za pomocą innych podmiotów, konsultantów i to wygląda w ten sposób, że różnie, że tak powiem, można się do tego odnieść i ciężko jest też to oceniać, ponieważ nie chciałbym oceniać negatywnie, ale też pozytywnie tych strategii, ponieważ ktoś, kto to tworzył miał na pewno na to koncept i to, co my dostajemy jako, że tak powiem, podmiot zewnętrzny finalnie po paru latach, moglibyśmy bardzo szybko to negatywnie ocenić z tego względu, a to było głupie i uzasadnić i tak dalej.
Natomiast wtedy mogło być to zupełnie niegłupie i sam pomysł na to, jak to zrobić, wtedy mógł być najlepszym pomysłem na świecie, ale klient po prostu kiepsko do tego podszedł i był problem ze wdrożeniem, albo na odwrót, czyli ta strategia nie opierała się o głębokie analizy, jakby poznanie potencjału i też potrzeb wewnątrz organizacji, czy też na zewnątrz i została po prostu rzucona przez osobę, która może nie miała aż takiego doświadczenia, jakie powinna mieć w tej branży i to były rzeczy, które gdzieś działały, ale akurat tutaj nie zadziałają, więc ciężko to oceniać.
Roadmapa jako kluczo do realizacji celów
Natomiast jeżeli chodzi o plan, czy strategia, to znów, nie chciałbym się do tego odnosić z tego względu, że tych definicji jest od cholery i każdy, że tak powiem, ekspert ma swoją definicję tego, natomiast ja traktuję to troszeczkę tożsamo, bo dla mnie plan, czy strategia to jest coś takiego, co zaprezentowałem przed chwilą i też na początku.
Robimy stan zero, ustalamy wszystkie fakty i wszystko, co musimy wiedzieć. Później warsztatowo przepracowujemy sobie parę elementów, które nam pozwolą wypracować rzeczy, których nam brakuje.
W międzyczasie robimy tę analizę potencjału i badamy wszystkie obszary i powiem Ci szczerze, że po takiej analizie to ja już mam naprawdę solidne podstawy do tego, żeby powiedzieć, OK, wiem, gdzie jest problem, bo tam już jest zbadany cały digital, ja wiem, co się dzieje w organizacji, wiem, czy ona będzie wspierać te cele, czy jest w stanie uciągnąć to tempo, które też narzucimy na nią, bo to jest też często problemem, że tempo jest za szybkie albo za wolne i to powoduje, że finalnie nie realizujemy celu.
Istota jasnego podziału działań w roadmapie
Natomiast ja już wiem bardzo dużo i to, z czym kończą nasi klienci po takich warsztatach, to jest road mapa działań, która wskazuje jasno na problemy w organizacji, które trzeba rozwiązać po stronie organizacji, problemy digitalowe, które da się rozwiązać za pomocą digital marketingu i powiedzmy naszego eksperctwa, które lekko wchodzi w biznes, trochę w takie modelowanie e-commerce’u.
I jest to osadzone w czasie, jest to osadzone w budżetach, jest to osadzone w zasobach, jakie będą potrzebne, więc finalnie wiesz, ile potrzebujesz środków, żeby to zrealizować, wiesz, jakich zasobów będziesz potrzebował, jakich ludzi będziesz potrzebował albo jakich kompetencji będziesz potrzebował i finalnie pracujesz sobie w tym, wiesz, jak w takiej zdrowej organizacji, że masz już gotowy plan na kolejny rok, czy to może być nawet na 5 lat, tylko ja uważam, że robienie strategii na 5 lat w tych czasach jest bez sensu.
Na pewno warto robić misję, wizję, żeby wiedzieć, gdzie się chce być za te 5-10 lat i do tego się dostosowywać. Jakby kontrybuować tymi rocznymi celami, do tego, żeby iść w stronę już, którą osadziliśmy sobie na samym początku działalności, natomiast to planowanie roczne, myślę, że to jest takie rozsądne, żeby po prostu na planach rocznych pracować, no bo wiesz, dwa lata temu wszyscy też myśleli, że będzie super, a jednak nie jest.
Finalnie jesteśmy trzeci rok, w takim powiedziałbym dołku, wolumen e-komersowy troszeczkę tam spada, więc jakby dostrzegamy anomalie rynkowe, no jakby musimy się do tego dostosować, więc firmy, które sztywno podchodzą do tematu i mają plan pięcioletni, jakby w ogóle nie patrzą na to, co się zmienia gospodarczo, nie dostosowują tej strategii, no to trzymam kciuki, no ale jakby widzę, że może być problem w realizacji całości.
Nasza strategia nie działa – co robić?
Adrian: Tak, to prawda. Słuchajcie, jeżeli właśnie dotrwaliście do tej części wywiadu, to napiszcie w komentarzu, co wy myślicie o różnicy pomiędzy planem a strategią, jak to rozumiecie, a my przejdziemy do sytuacji, która może się zdarzyć i ja się zastanawiam, co w tej sytuacji taki e-commerce może zrobić.
Powiedzmy, że zrobiliśmy strategię jako e-commerce z jednym strategiem, czy drugim, czy agencją, czy kimkolwiek innym i zaczynamy ją wdrażać, coś tam próbujemy i dochodzimy do wniosku, że nic działa, w sensie coś tam nie wychodzi, czy od strony produktu nie może się wybić, koszty kliknięć, konwersji mega wysokie, niby sklep dobry, ale coś po prostu nie idzie, niby komunikaty dochodzą, ale nikogo nie interesują i teraz jakby jak spiwotować, co zrobić, kiedy mamy jakąś strategię, wdrożenie jej nie wyszło i szukamy pomysłu dalej, jakieś badania, jakieś właśnie inne elementy. Jak ty to widzisz?
Zanim zainwestujesz w drogie badania, sprawdź podstawy
Paweł: Wiesz co, bardzo często e-commerce managerowie, e-commerce’y, będę się posługiwał może tą nomenklaturą, e-commerce’y patrzą na to w ten sposób właśnie, troszeczkę tak jak ty powiedziałeś, że dawajcie, zróbmy badania albo zróbmy coś, wiesz, coś, co bardzo brzmi dobrze i drogo i to jest jakby powszechne i później jakby jest wymówka, no mogliśmy to sprawdzić, ale wiecie, to jest kupa pieniędzy i nie mieliśmy budżetu, wiecie, kryzys, inflacja i tak dalej, więc w przyszłym roku to już na pewno zrobimy wielkie badania i będziemy to sprawdzać, a finalnie przyczyna może leżeć w cholernie prostych rzeczach.
Ja jestem bardzo dużym zwolennikiem takiej metody realizacji strategii jak 4DX. To są cztery dyscypliny realizacji szkolistego Frankla i Kawej, Michał Górny pozdrawiam serdecznie, bo to jest mój mentor od 4DX-a, ja też się certyfikowałem z tej metody i też zarządzaliśmy tą metodą, wprowadzaliśmy ją u nas w organizacji i też z niej korzystam w dalszym ciągu.
Metoda 4DX w praktyce – jak zaangażować cały zespół w realizację celów?
To jest taka metoda, która rozbija cel na mniejsze detale. No i tak jak sobie mówiliśmy na początku, że firma ma jakąś tam strategię, ale to jest wizja bardziej prezesa niż strategia i nie chciałbym się czepiać tych prezesów. Po prostu tak jakby generalizuję, że jest to najwyższa osoba. Natomiast jest to jakaś pewnego rodzaju wizja, jest ona osadzona w czasie, natomiast firma nie kontrybuuje do niej z tego względu, że jej po prostu nie rozumie, nie zna, uważa, że jest za duża albo to w ogóle nie jej biznes, bo nie widzi w tym jakby swojego biznesu.
No i teraz, jeżeli, wiesz, wdrażasz coś takiego i mówisz, słuchajcie, od jutra mamy być liderem na rynku globalnym. To, wiesz, to Kowalski, który jest specjalistą do spraw e-commerce’u albo jakiś tam specjalista do spraw marketingu, on patrzy na Ciebie, patrzy na swojego kompa gdzieś w ścianę i sobie myśli, nie no, pogrzało, co on chce ode mnie, co ja mam zrobić, nie?
Dążenie zespołu do tego samego celu
Wiesz, to jest dla niego taki mindset, że on nie ma pojęcia, on się zastanawia, jaki papier do drukarki zamówić, żeby zaproszenia wydrukować na event albo jakie wizytówki ma zrobić, to też oczywiście generalizuje i troszeczkę prześmiewczo, natomiast on ma zupełnie inny skop i działań i też jakby mindset do tego, że jak Ty mu rzucisz taką petardę, to on po prostu nie ma zielonego pojęcia, co z nią zrobić, czy ma uciekać, czy ma ją złapać, czy wiesz, co zrobić.
No i metoda 4DX mówi o tym, żeby skaskadować cele na takie, które organizacja będzie chciała realizować. Czyli mówiąc wprost, to pracownicy powinni kontrybuować do celu, który będą realizować, więc to oni go powinni wyznaczyć, a ten cel, który oni wyznaczą, powinien kontrybuować do tego, jaki cel chce zrealizować organizacja.
Czyli jeżeli chcesz zrobić dziesięć baniek, to każde z działów, w tym też logistyka, administracja czy magazyn, czy ktokolwiek inny, będą realizować swoje cele, do których będą dążyć.
No i powoli robi się taka piramidka, że tu jest dziesięć baniek, tu masz te działy, każdy z nich realizuje swój cel, tylko to nie wygląda w ten sposób, co też jest częstym błędem, że jeżeli firma chce zrobić dziesięć baniek, to sprzedaż robi osiem, marketing bańkę, logistyka bańkę, a jeszcze ktoś tam robi górkę, bo w sumie fajnie by było, no bo wiesz, logistyka nie robi bańki, oni robią zero złotych.
Cel dla każdego działu – jak wszyscy mogą wspierać strategię?
Tak samo administracja robi zero złotych, księgowość, marketing i tak dalej, więc oni nie mogą mieć takiego celu, ponieważ to nie jest ich cel, oni nie są w stanie wygenerować kasy, chyba że zaczną prowadzić szkolenia z tego, jak źle idzie w Waszej organizacji. Natomiast jeżeli oni ustalają sobie swój cel, to oni w życiu nie powiedzą, że oni zrobią bańkę, bo oni wiedzą, że tego nie robią, więc zacznie się rozkminka na tym poziomie działowym.
I wtedy logistyka powie, okej, jakbyśmy wymienili te samochody docelowo na inne, albo zaczęli wymieniać te leasingi na troszeczkę większe samochody, to moglibyśmy więcej dostarczać, dzięki czemu koszty logistyki będą mniejsze.
Administracja się zastanowi, okej, mamy kilku takich operatorów, może wymienimy sieć komórkową na inną, dawno nie negocjowaliśmy, może zrobimy to, zrobimy tamto. Okej, może zrobimy jeszcze coś takiego marketingu, że mamy pięć podmiotów, może byśmy część przenieśli in-house, albo zatrudnili jedną agencję, która to wszystko szczepi w całość, i dzięki temu wygenerujemy kolejną oszczędność.
I w ten sposób oni będą kontrybuować do tego, żeby finalnie ta firma zrobiła 10 panik zysku, bo każdy z nich zrobi częściowo oszczędności, sprzedaż zrobi swoje, marketing dowiezie swoje, i każdy z nich kontrybuuje do tego, żeby ten cel się udał.
Sens podziału celów dla strategii w e-commerce
I wtedy to ma sens, z tego względu, że każdy rozumie, jaki jest jego cel działowy, i dodatkowo, to, co jest bardzo fajne, widzi to, w jaki sposób on wpływa na całą organizację, czyli że jego praca ma sens, i to jest bardzo częsty powód wypalenia, że ludzie przychodzą do pracy i na dobrą sprawę siedzą tam 8 godzin, po 8 godzinach, wiesz, jakby zajmują ten płaszcz, biorą prysznic i w ogóle nie wiedzą, że kiedykolwiek tam byli, jakby w ogóle się odcinają, co powoduje właśnie to wypalenie zawodowe, jakby też frustrację i też myślę, że dużo takich prywatnych kwestii.
Natomiast jeżeli oni widzą sens swojej pracy, widzą, że ktoś obserwuje wyniki, że cały dział obserwuje te wyniki i chwalą się między sobą, kto jak, wiesz, pomógł w kontrybuowaniu do tego celu, który chcemy zrealizować i kto jest najlepszy w naszym dziale w realizacji tych mikrocelów, żeby osiągnąć nasz cel, to jest, wiesz, to zaczyna wyglądać jak taka rozgrywka, w którą grają zawodnicy, czyli cały zespół, cała organizacja, a nie tylko team leader, na którym bardzo często jest właśnie brzemię dowiezienia tych wyników.
Podsumowanie metody 4DX
Więc to jest taka oddolna metoda, którą ja bardzo lubię i ona bardzo fajnie działa, tam jest mnóstwo synergii, ludzie wymyślają bardzo fajne rzeczy, a jeżeli myślicie, że, drodzy słuchacze, widzowie, że nie warto pytać ludzi, bo oni nie mają pomysłów, to jesteście w głębokim błędzie, bo właśnie ci ludzie wiedzą najlepiej, jak wygląda ich praca. Wiedzą najlepiej, gdzie są problemy w ich pracy i wiedzą, gdzie są największe drivery w ich pracy i w życiu nie będziecie tego tak dobrze wiedzieć, jak oni, ponieważ oni to wykonują codziennie przez 8 godzin, 40 w tygodniu itd., więc oni są największym źródłem informacji i takich asetów, które możecie wykorzystać.
Natomiast jeżeli narzucicie na nich cel, który oni nie rozumieją i jest za duży itd., to oni będą wspierać tego celu, oni będą robić to, co im każecie, natomiast nie będzie tej synergii, a finalnie przez to myślę, że ta strategia będzie miała dużo słabsze wyniki.
Strategiczne DIY: Jak zacząć tworzyć strategię e-commerce samodzielnie?
Adrian: Kumam, to jest fajne to, co mówisz właśnie, trochę ociera o te koncepcje typu lean management, typu słuchanie pracowników, właśnie bardzo fajne.
Powiedz mi, jeżeli, bo już zmierzamy troszeczkę do końca i teraz, jeżeli ja już mam strategię, no to mniej więcej wszystko rozumiem z tego, co mówisz, wiem, gdzie mogę ją poprawiać, wiem, kogo mogę wziąć, wiem, że mogę iść na warsztaty, będąc takim e-commerce’em, a jeżeli nie mam strategii, to od czego mogę zacząć oprócz na przykład zapytania, wysłania zapytania do Was, bo to jest jasne, to oczywiście jakie mogę podjąć kroki na przykład teraz ze swoim zespołem, aby coś wystartować?
Krok 1: określ jeden, mierzalny cel na ten rok
Paweł: Uważam, że najlepszym podejściem, jeżeli nie masz pomysłu na to, jak powinna wyglądać taka strategia, jest zrobienie takiego MVP, które powoduje, że finalnie będziesz wiedział, gdzie jesteś i dokąd zmierzasz.
I zacząłbym tutaj od tego celu, jaki chciałbyś zrealizować w tym roku, nawet trzymajmy się tej rocznej perspektywy. Niech będzie to wzrost o 20%, 50%, a może to jest przygotowanie do transformacji, a może to jest jakaś inna rzecz, która będzie driverem dla Ciebie, więc nie zawsze te cele muszą być tylko i wyłącznie związane z zyskiem.
Po to istniejemy, ale często są takie sytuacje, zwłaszcza w młodszych firmach, gdzie zysk jest troszeczkę drugorzędny, więc trzeba się skupić na tym, co jest dla mnie najważniejsze i ustalić jeden kluczowy cel, maksymalnie dwa, po to, że jesteśmy mistrzami tego, że lubimy żonglować tymi celami, a finalnie jesteśmy w stanie później powiedzieć, co my robiliśmy przez cały tydzień.
Krok 2: Rozbij cel na mniejsze zadania dla zespołu
Więc jeżeli ustalimy sobie taki cel i będziecie wiedzieli, dokąd zmierzacie, to postarajcie się to skaskadować w dół w taki sposób, żeby rozbić to na mniejsze detale:
- Co znaczy, że chcę być liderem?
- Co znaczy, że chcę być lepszy od tamtej firmy?
- Co znaczy, że chcę robić te 10 milionów przychodów czy zysku?
- Co znaczy, że chcę być taki, czy owaki.
Jeżeli sobie to zdefiniujecie, to postawię Wam listę takich celów, które możecie osiągnąć w trakcie, no i później metodą czy to głosowania są do tego też jakby techniki podejmowania decyzji, podejmijcie decyzję, który cel, jaki dział powinien realizować.
Jeżeli macie zespół, to wybierzcie po prostu jeden z tych mniejszych celów i skupcie się na nim najmocniej. Osadźcie go w czasie i realizujcie po prostu z uporem maniaka. To jest te 20% strategii, którą musicie wdrożyć pomimo tych 80% takiego wiru bieżących spraw, tych wszystkich maili telefonów i tak dalej. Więc tą święta rzecz, którą zawsze robicie, robicie ją na maksa. Zawsze ją dowozicie choćby nie wiadomo.
Co możecie zawalić? Call z klientem możecie zawalić, spotkanie, ale musicie zrobić te rzeczy, które po prostu macie w kontekście strategii. Jeżeli w ten sposób będziecie realizowali kawałek po kawałku, te elementy układanki, no to finalnie dojdziecie do tego, że kurcze no zrealizowaliśmy już po weselu, a tak naprawdę osiągnęliśmy trzy różne mniejsze cele, które teraz pozwalają nam funkcjonować zupełnie inny sposób.
Poukładaliśmy procesy, wyrównaliśmy poziom kompetencji, w tym dziale, który nas najmocniej interesuje albo doszkoliliśmy dział sprzedaży, który nie był dostosowany do tego jaką usługę sprzedajemy, bo wywodzi się zupełnie innych obszarów. Więc zrobiliśmy coś, co ma kluczowe znaczenie do tego, żebyśmy kontrybuowali do osiągnięcia tego naszego celu czy strategii. I to, co jest cholernie ważne i zawsze to powtarzam, właśnie odnosząc się też do tych badań, które proponowałeś.
Krok 3: Mierz postępy! Dlaczego proste dashboardy są kluczowe?
Ja jestem zwolennikiem bardzo prostej analityki i jeżeli jesteście w stanie ustalić prosty cel, to wydaje mi się, że też jesteście w stanie ustalić prostą analitykę, która będzie jasno mówiła: nie robię – robię.
Jeżeli mam coś robić codziennie, to zaznaczam w tabelce: tak zrobiłem to dzisiaj/zrobiłem to jutro/zrobiłem to pojutrze i tak dalej. Więc jestem w stanie sobie to odnotowywać. Jeżeli mam wykonać, czy poświęcić na coś ileś czasu, jestem w stanie mierzyć czas. Jeżeli jestem w stanie sprzedawać bezpośrednio, to będą notował, czy zrobiłem dzisiaj te pięć sprzedaży, które sobie obiecałem, czy nie zrobiłem tych pięciu sprzedaży.
I takie dashboardy które są bardzo proste, które ja polecam, żeby w ogóle zespoły same sobie zrobiły i ustaliły?
Niech one będą kolorowe, nie będą zawierały śmieszne hasła, memy i tak dalej. Z tego względu, żeby oni się czuli dobrze wypełniając to, ponieważ znowu to oni dowożą ten wynik. Jeżeli macie takie dashboardy które są naprawdę proste, ja mówię o Excelu, nie mówię o żadnym skomplikowanym narzędziu typu powerbai, to widzicie, czy idziecie w dobrą stronę, czy też nie.
Krok 4: Analizuj i reaguj – jak dane pomagają korygować kurs?
I z biegiem tygodni będziecie wiedzieli jak bardzo odklejacie się od celu albo, jak bardzo jesteście blisko tego celu, albo jaką górkę też robicie. I finalnie nie ma lepszej metody, żeby powiedzieć sobie: słuchajcie idzie fajnie albo idzie do dupy. Jeżeli nie popatrzycie na dane, które wskazują jasno, że jest tak albo tak i każda strategia, która jest realizowana musi być dostosowana do tempa zasobów w kapitału i tak dalej.
Natomiast bez dashboardu żadna strategia się nie uda, z tego względu, że my nie będziemy wiedzieli, czy my już tam jesteśmy, czy tam dążymy, czy w ogóle jeszcze z mety nie ruszyliśmy. Więc te dashboardy analityczne, to jest takie uzupełnienie strategii, które trzeba mieć i bez którego nie jesteśmy w stanie powiedzieć sobie, w którą stronę mamy iść. Czy ten cel, który wybraliśmy, ten microcel jest tym, który powinniśmy realizować, bo finalnie realizujemy go trzech miesięcy, fajnie ten cel idzie, ale ten główny nawet nie drgnął, to znaczy, że w ogóle robimy złą rzecz i nie wpływamy na niego, więc wybraliśmy po prostu coś nieodpowiedniego.
Istota rozmowy ze swoim zespołem
Dlatego właśnie wiesz, wybór odpowiednich tych celów, to analityka tego, jak nam idzie. No i pozwoli podjąć decyzję: słuchajcie to ramy, to robimy jeszcze jedno spotkanie musimy zmienić, ponieważ no to nie idzie w tą stronę, w którą powinniśmy i wszyscy to widzą. Więc to nie jest już taka sytuacja, kiedy wiesz, manager mówiła, a teraz zmieniamy, tylko wszyscy widzą dlaczego i rozumieją sytuację, więc chcą się zaangażować znów. I mamy tą synergię z zespołem, a nie mamy wiecie prezesa, który znowu wchodzi i mówi: nie dzisiaj to już w ogóle robimy co innego, a za tydzień: nie słuchajcie, to jest głupie, to chcieliśmy być globalni, ale wiecie, co w sumie to idźmy tylko na Czechy. A w sumie, to w ogóle może w dolnośląskim będziemy najlepsi, nie?. I mamy taką sytuację.
Więc dashboard pozwala jakby uniknąć wszelkich sporów kłótni na temat tego, że coś ma sens, nie ma sensu. To są liczby. Liczby są zimne, są są, że tak powiem bezosobowe, więc możemy je atakować i oceniać jasno: ma to sens/nie ma to sensu.
Paweł Pałka – Strategiczne DIY, czyli jak zaprojektować zysk w e-commerce – podsumowanie
Jak pokazuje rozmowa Adriana Prędkowicza z Pawłem Pałką, skuteczna strategia w e-commerce to nie tajemna wiedza, a proces oparty na szczerości, zaangażowaniu zespołu i ciągłym mierzeniu efektów. Kluczem jest odejście od pustych haseł na rzecz realnej analizy własnych mocnych i słabych stron, stworzenie konkretnego planu działania zrozumiałego dla wszystkich, oraz włączenie całego zespołu w jego realizację poprzez jasno zdefiniowane, mierzalne cele.
Pamiętaj – nawet bez formalnej strategii, możesz zacząć od małych kroków, skupiając się na jednym celu i prostym dashboardzie.
Kluczowe wnioski:
- strategia musi żyć – nie może być tylko wizją prezesa, musi być zrozumiała i współtworzona przez zespół,
- szczerość to podstawa – zderzenie różnych perspektyw wewnątrz firmy pomaga odkryć realne przewagi i problemy,
- mierzalność jest kluczowa – proste dashboardy i śledzenie postępów pozwalają utrzymać kurs i korygować działania,
- zaangażowanie zespołu – pracownicy mają najlepszą wiedzę o problemach i rozwiązaniach w swoich obszarach – wykorzystaj ten potencjał!
Jeśli podobał Ci się ten wywiad i szukasz okazji do pogłębienia swojej wiedzy, zajrzyj na bloga Selly lub na nasz kanał na YouTube, gdzie pojawiają się tego typu treści. Dzisiaj odsyłam Cię do kolejnego odcinka – wywiadu z Dawidem Szajnerem na temat: Od zera do lidera w niszy.
Julianna Krzyszczyk
SEO copywriter